¿Son útiles los eventos de salud 2.0 para los gestores sanitarios?

Los eventos sobre salud 2.0 son muy útiles para los gestores sanitarios, pero muchos gestores todavía no lo saben. La corbata chaqueta símbolo del la formalidad y lo políticamente correcto de algunos gestores, además de referencia de autoridad e uniformidad por tu cargo más que por lo que haces, no casa con el espíritu 2.0, donde lo importarse es lo que haces y mojarse... descorbatarse.
Pero hay espacios de interés para los gestores en estos eventos que además tienen un recorrido e impacto presenta y futuro importante. A saber:
Medicina basada en pruebas o en la evidencia. Los blogsfera sanitaria es rica en post y blogs enteros dedicados a ella y también a movimientos similares también implicados en la mejora de la seguridad clínica del paciente como es la medicina mínimamente impertinente o la práctica clínica razonable.
Como ejemplo se puede echar un ojo a mi scoop de práctica clínica razonable: http://www.scoop.it/t/practica-clinica-razonable
Y este espíritu crítico y científico está presente en todos los eventos de salud 2.0
La propia gestión sanitaria es un tema recurrente de estos eventos y bastante reflejado en la blogsfera, desde la macrogestión con temas como la sostenibilidad y la política sanitaria, a la microgestión con gestión clínica, reingeniería de procesos, gestión de la consulta o de cuidados. Para ejemplos ver mi otro scoop de gestión sanitaria:  http://www.scoop.it/t/gestion-sanitaria
Otro tema muy presente en las jornadas de salud 2.0 es la acción sanitaria a distancia, por medio de la educación para salud, el fomento de medidas preventivas y de los autocuidados e incluso consultas sobre salud a distancia mediante blogs, vídeos, foros, chats, etc.
Esté aspecto es de los de más proyección de futuro... no tenemos porque conformarnos con una práctica clínica presencial porque sea tradicional... hay que seguir investigando y evaluando la alternativa de la práctica sanitaria a distancia y en conseguir el paciente experto si bien como sabemos los que nos dedicamos a esto hay que hacer una excelente estratificación tanto de la población a la que va dirigida cada actividad como de la prácticas o la acción sanitaria a realizar, como hacerla, con que materiales y sobre quienes podemos actuar. Es previsible que cada vez el paciente sea más susceptible de ser tratado, aconsejado o cuidado a distancia ahorrando tiempo y recursos y consiguiendo además mejorar sus conocimientos sobre la enfermedad y su capacidad de autogestión en salud... Desgraciadamente esté es un tema que suele interesar poco a mis compañeros gestores y es de los más relevantes para garantizar la sostenibilidad del sistema en el futuro.
Por último otros aspecto importante además de la temática es las personas que puedes encontrar en esas jornadas incluyendo su formación, aptitudes y actitudes. 
Haciendo una análisis ecuánime al respecto lejos de el pensamiento predominante en mis compañeros gestores que piensan que los profesionales apasionados por el 2.0 deben de ser poco productivos por estar tan involucrados en las redes sociales, (digamos honestamente que algunos piensas que son adictos) la realidad es la contraria... En el mundo 2.0 se acrisolan los que según la teoría del cambio organizacional son exploradores e innovadores y por ello los que precisamente pueden actuar de punta de lanza para la movilización de la organización hacia cambios más eficientes. Efectivamente es así, y no sólo los profesionales que pululan por el mundo 2.0 son más productivos que la media de sus compañeros, sino que suelen estar más involucrados con las mejoras organizacionales y con la atención al pacientes. Y además tienen un rago diferencial digno de mención suelen ser ALTRUISTAS y algo idealistas..., lo que es una rara virtud, ya que no suelen sacar beneficio económico de su actividad difusora del conocimiento o en pro de la mejora del de los demás a través de la web o las redes sociales. La mayoría lo hacen porque creen que deben hacerlo, que es necesario hacerlo y que ello redunda en un beneficio social que trasciende el individualismo egoísta del que sabe pero no hace el esfuerzo por enseñar ni difundir, o del que sabe pero no dice para no meterse en líos y no exponerse a la crítica o a la estigmatización política o social.

En general tienen un alto sentido del compromiso y por ello suelen responder cuando se les solicita ayuda o intervención. Un 2.0 considera una tremenda grosería no responder un mail o un whatsapp... y si tienen responsabilidades gestoras son capaces de solucionar y movilizar recursos por esas vías u otras a distancia, consiguiendo una mayor efectividad. Evidentemente a veces la presencia gestora es imprescindible sobre todo para trasmitir malas noticias o para dar un golpe en la mesa donde es mejor hacerlo en persona, pero se ha visto que la mayoría reaccionamos al estímulo y al halago virtual de manara muy positiva, como si fuera en directo.

Por lo tanto a mis compañeros gestores les animaría a que acudieran y organizaran eventos y actividades 2.0 de todo tipo por tres motivos: aprender, innovar y buscar nuevas vías de eficiencia y también para encontrar a los innovadores y motores del cambio dentro de la organización.

610 Emergencia Económica 061 (imagen cuasiespecular)

Lo que vive España no es ya una crisis o una depresión; es una auténtica emergencia económica por la que no hemos pasado antes ninguno de los que actualmente vivimos.
610 de prima de riesgo y bono por encima de 7% a 10 años es como decir que tienes 60 de tensión máxima: así no se sobrevive mucho. Hay que actuar de urgencia. Por una irónica casualidad del destino el cierre a 610 de la prima de riesgo es una imagen casi especular del famoso 061 donde se llamaba en España cuando había una emergencia. Entonces venía alguien de fuera preparado y, o te salvaba, o certificaba la defunción. ¿Será una metafora de que vendrán a salvarnos de fuera? El rescate y la intervención total parece casi inevitable si no se relaja la prima de riesgo, que no tiene motivos para hacerlo:
- No hay perspectivas de disminución del déficit público fehacientes,  ni de que podamos hacer frente al pago de nuestra deuda con vencimientos de bonos importantes en octubre y aún más en 2013. Se está hipotecando a una generación.
- No hay perspectivas de crecimiento o generación de ingresos. El capital huye de nuestro país a un ritmo inimaginable por un pobre ciudadano de a pie: de enero a marzo de 2012 97.000 millones de € han salido de España: lo que indica que no se confía en nuestra estabilidad bancaria y que existe temor incluso por una hipotética salida del euro
Los políticos no parecen estar a la altura, pero tampoco los ciudadanos emberrinchados e indignados, ya que sólo podremos salir de la crisis con una estrategia de unidad nacional que se antoja imposible en este país dividido por sentimientos viscerales e intereses partidistas más que por verdaderas razones. Nadie de la actual generación ha pasado por una situación similar y la mayoría tanto políticos como ciudadanos e incluso gestores no son conscientes de la gravedad de la situación. Poniendo un simil médico: España es un paciente que llega a urgencias tras desmayos y tensión muy baja, ha tenido una vía venosa puesta desde donde se le ha inyectado suero y sangre (prestamos de dinero). Los médicos que le atienden son inexpertos, sospechan que tiene una o varias arterias rasgadas, por donde todo lo que inyectan se pierde, pero nunca han operado con esa gravedad y no se atreven a abrir cortar y suturar... Así la supervivencia del paciente es imposible... ¿Que harán cuando se les acabe el suero o la sangre artificial si no has encontrado la arterias que sangran y las has suturado?

Ahora, que habría que hacer desde mi punto de vista.
1. Declarar la situación de emergencia ecónomica nacional. Buscar a todos los "médicos" mejores disponibles para emergencias y establecer una hoja de ruta terapéutica.
2. Los políticos deberían eliminar sus salidas improductivas, inauguraciones y actos protocolarios para estar 100% centrados y reunidos en gabinete de emergencia económica, cada uno centrado en como atajar la sangría del país en la responsabilidad que le toca.
3. Transmisión de los políticos a los gestores públicos de la situación para que se constituyan también en células de emergencia económica con compromisos reales de disminución del gasto y de busqueda de alternativas de manera constante para racionalizarlo y disminuirlo. Relevar a los gestores públicos (y aún hay muchos) que mantengan la mentalidad anterior de que cuanto más crezca y barran para su casa mejor.
4. Se deberían de establecer los mecanismos legales oportunos que permita adelgazar y suspender organismos oficiales duplicados, innecesarios o poco productivos, atendiendo a la situación económica de emergencia nacional. De está manera se deberían eliminar rápidamente: consejo de estado, tribunal constitucional, (con un sólo tribunal superior de máxima instancia es suficiente), el senado, reducir y adelgazar los ayuntamientos, parlamentos regionales, fusión de ayuntamientos, disminución o eliminación de diputaciones si no concentran competencias de ayuntamientos, adelgazar o valorar la supresión de delegaciones y direcciones territoriales y oficinas (embajadas autonómicas) en el extranjero (ojo, evaluar antes su papel no sea que por demagogia cerremos organismos que están consiguiendo oportunidades de negocio), etc.
5. Evaluación y disminución de todos los gastos que no sean productivos: ayudas, subvenciones, suntuarios, dietas, viajes. Mantener una actitud ejemplarizante políticos y cargos públicos. Por ello es fundamental eliminar los privilegios derivados de ser cago político o público.
6. Gravar el lujo y el tabaco mucho más. Los muy ricos van a seguir comprando artículos de lujo que les diferencie. La fiscalidad a las grandes fortunas es baja en España. La huida de capitales actual de España no se debe a los impuestos a grandes fortunas y al lujo sino al riesgo país. Huyen las inversiones reales que son las que generan riqueza. El tabaco es una fuente de ingresos a corto plazo y una immensa fuente de gasto público a medio y largo plazo (coste del tratamiento del cáncer, invalideces y terapias respiratorias).
7. Políticas de verdadero apoyo y estimulo a Pymes y autónomos, posibilitarles el acceso a créditos avalados por el estado, ya que los bancos no van a abrir el crédito con las condiciones de capitalización y reservas que tienen que cumplir.
8. La administración pública debe ser competitiva; es necesario desblindar a los funcionarios y establecer alrededor del 30% de su salario como variable real en función de su implicación, rendimiento y cumplimiento de objetivos.
9. Bancos: Sus balances deben ser reales el precio de sus viviendas en stock debe de ser real de mercado, debe incentivarse legalmente para que ofrezcan crédito a iniciativas de economía productiva. No deberían tener influencias políticas. A los quebrados habría que pensar en dejarlos caer, ahora parece que el estado (con nuestro dienero) es el seguro de quiebra de los bancos privados.
10. Autonomías. Esta de moda decir que no son viables. Está claro que sin la gran burbuja autonómica gastaríamos mucho menos, sin embargo, la administración cercana al ciudadano funciona en muchos países, siempre que no se convierta en reinos de taifas suntuosos con Virreyes como ahora son. Habría que racionalizarlas. Fijar por ley un tope de gasto administrativo genérico, que forzara a disminuir su estructura y unos topes de gasto razonables por habitantes en cada uno de los servicios que ofrecen: sanidad, educación, servicios sociales... de manera que no se produzca la paradoja como en sanidad de que la autonomía que más gasta por habitante Pais Vasco lo hace un 70% más de la que menos, Andalucía.
En concreto en sanidad urge que el ministerio cree un organismo evaluador a modo del NICE británico que de manera normativa y obligatoria establezca estándares de coste utilidad de tratamientos, pruebas, medicamentos, etc., para determinar deben ser financiados por la sanidad pública y cuales no.
En definitiva control mucho mayor que hasta ahora del estado a las autonomías evitando burbujas y crecimientos descontrolados en los sectores que gestionan y en sus estructura básica administrativa.
11. La actitud y aptitud de los políticos y ciudadanos debe cambiar. Los políticos debe ser gestores mucho más capaces que además sean cercanos a los ciudadanos y compartan sus problemas; no una élite aparte, aislada y privilegiada, que además se ha dedicado a ello desde su juventud. Esa es la situación perfecta para crear una casta. Los ciudadanos deben de saber que la situación actual requiere unión y no división en guerras ideológicas inútiles y en odios atávicos. Todos debemos de mirar por el bien común y de la sociedad y no de nuestros privilegios individuales. Un país disgregado en situación de cada uno a buscar su interés y con un sálvese quien pueda como consigna es inviable.

Decálogo de Gestión Sanitaria para Ciudadanos

Siempre me ha fastidiado bastante que la población general sin conocimientos de gestión sanitaria es presa fácil de la demagogía sobre la salud, y además muchos políticos sufren del mismo síndrome de ignorancia y visiones estereotipadas sobre nuestra sanidad que la población general tiene, pues no tienen idea de gestión de la salud o de salud pública.

Este es un decálogo básico que los ciudadanos deberían saber sobre la salud y la gestión de la misma y que generalmente ignoran y por lo cual muchas veces hablan sin conocimientos e incluso últimamente se crispan sin razón objetiva, ante supuestos recortes que son, muchas veces, ajustes o buena gestión.

1. Se ha comprobado hasta la saciedad por múltiples estudios científicos que alrededor de un 35% de  las pruebas que se piden en medicina son inútiles e innecesarias, al igual que casi el 40% de los medicamentos prescritos y un 25% de los ingresos hospitalarios; innecesarios, inútiles, evitables y por tanto potencialmente peligrosos, tanto por sus posibles efectos adversos, como por falsos positivos en el caso de pruebas.

2. Por el hecho de ingresar en un hospital usted tendrá un riesgo del 25% de sufrir un efecto adverso inducido y gratuito, un 50% de riego de que le pongan una vía venosa o un cateter urinario innecesario con un riesgo de un 30% de que se infecte. Además dependiendo del centro hasta el 50% de las cesáreas podrían haberse sustituido por un parto normal y el 80% de las episiotomías (el corte que hacen al salir la cabeza del niño) son innecesarias.

3. Con las plantillas de los centros públicos, en términos medios, estableciendo estándares de trabajo de centros privados se podría aumentar el rendimiento al menos en un 35%, con lo que desaparecerían las listas de espera.

4. Ha habido un boom constructivo en salud igual que el boom inmobiliario; se han multiplicado los centros, puntos de urgencias y hospitales, muchas veces de manera claramente innecesaria según la planificación sanitaria más básica, abriendo hospitales, consultorios y puntos de urgencias sólo por razones electerales y políticas para ganar votos. Además muchas de las infraestructuras sanitarias públicas están claramente desaprovechadas, abiertas sólo en horario de mañana, por lo que podría duplicarse la actividad de la mayoría de las instalaciones y equipos.

5. España es el país de Europa, según las estadísticas oficiales de la OCDE con más frecuentación al médico por habitante junto con Alemania y uno de los de gasto mayor en medicamentos por persona.

6. Las grandes mejoras en salud no las han conseguido el sistema sanitario sino el acceso a agua potable, la alimentación adecuada y la mejora en los estilos de vida. Por lo tanto es más importante para mejorar la salud global de la población que:

a) Se deje de fumar (se eliminarían el 30% de los cánceres y de las enfermedades cardiovasculares y el 80% de las pulmonares) 

b) Se siga una dieta baja en grasa animal y azucares (se eliminaría el 50% de las enfermedades cardiovascules y el 20% de los cánceres, y el 60% de las enfermedades metabólicas) 

c) Se haga ejercicio físico frecuente (se aliminaría el 50% de las enfermedades cardiovascules y el 50% de las depresiones) 

Todo esto es mucho más importante que ser los primeros trasplantadores del mundo, a costa de pagar a los profesionales más que nadie en el mundo por trasplantes, que eso nadie lo dice... 

La eficacia de un sistema de salud no se mide por la cantidad de stent cardiacos que pone sino por los infartos y angor que evita. 

Por lo tanto no se confundan, en sanidad no es valido cuanto más mejor, ni en prácticas ni en instalaciones, al contratrio, ultimamente surge un movimiento de médicos responsables por una medicina mínimamente impertinente o práctica clínica razonable, todos ellos apoyados en la medicina basada en la evidencia que es aquella medicina científica donde se evalua de manera exhaustiva todo procedimiento y tratamiento para evitar dar lo que no es necesario a un enfermo, por dos motivos fundamentales: 

a) Es un riesgo hacer un procedimiento médico innecesario o tomar un medicamento innecesario y además 

b) Ese procedimineto o medicamento innecesario si está financiado por la sanidad pública, como es en la mayoría de los casos, lo pagamos todos con nuestros impuestos y por ello hay que evitar al máximo el despilfarro y lo que otros autores llaman el desperdicio.

7. España no tiene el mejor sistema de salud del mundo como muchos nos quieren hacer creer. Nuestros indicadores de salud son buenos hasta llegar a los de cronicidad y dependencia, precisamente el principal problema al que se enfrenta la salud en los paises desarrollados. Es decir nuestro país es muy bueno tratando problemas y patologías agudas de salud, mediocre en tratar patologías crónicas y claramente mejorable tratando problemas sociales y de dependencia, donde los indicadores de la mayoría de los países del norte de Europa nos dan varias vueltas. Por ejemplo en años libres de incapacidad y con calidad de vida a partir de los 65 años estamos por detrás de bastantes países sobre todo nórdicos y escandinavos. Suecia, Noruega e Islandia tienen una media de 14 años sanos después de los 65, y España 9,6.

8. Con el personal del sistema sanitario público si bien la mayoría son excelentes profesionales y bien formados y con ganas de trabajar hay un problema fundamental, su regimen funcionarial (estatutario) está obsoleto y no se ha modernizado, con lo cual en la mayoría de los casos no se puede establecer una meritocracia, con diferencias retributivas para quien mejor lo hagan y cumplan más con los objetivos, los sindicatos luchan permanetemente por una política de cafe para todos igual, lo que desincentiva a muchos buenos y fomenta la apatía y el no esfuerzo por mejorar, excepto en los casos en que el deseo de mejorar es propio. Si usted como ciudadano sufre algun comportamiento  inadecuado por parte de un profesional sanitario tiene unas bajisimas posibilidades de que se amoneste o sancione al profesional vía administrativa, ya que legalmente están muy blindados y hay que ir muchas veces a la vía judicial.

9. La sanidad española está fragmentada y dividida debido al estado de las autonomías que si bien tiene algunas ventajas, como la cercanía al ciudadano, tiene los siguientes problemas: 

a) En cada autonomía dan prestaciones diferentes. 

b) Las retribuciones, regímenes de personal y gestión también son diferentes. 
c) No hay una estratégica nacional conjunta frente a las tecnologías caras y poco evaluadas en las que su coste es altísimo frente a una baja utilidad, como ocurre en el Reino Unido donde una Agencia Estatal (NICE) decide que es lo apropiado según el estado de la ciencia y que es lo que puede financiar la sanidad pública. Aquí nos cuelan todo; hay seis agencias de evaluación y varios servicios y ninguno tiene potestad para que sus informes sean vinculantes y de obligado cumplimiento. 
d) Cada Comunidad emprendió en tiempos de bonanza una carrera por: ofrecer mayores servicios que las otras, construir más centros e instalaciones, retribuir mejor a sus profesionales. El resultado un agujero en la sanidad que influye mucho en las cuentas publicas ya que el gasto sanitario es alrededor de 40% del presupuesto de cada CCAA y la partida que normalmente más se desvía.

10. Finalmente recalcal: una mayor inversión en sanidad de alta tecnología y cara no incide en el nivel de salud de la población y además lastra el defícit público si está es con cargo a fondos estatales. Mejor tener una medicina razonable, eficaz, basada en la prevención y la promoción de la salud y con alto nivel resolutivo de la atención primaria de salud, que los últimos avances carísimos, de aplicación a unos pocos casos y que mejoran muy poco la calidad de vida del paciente.

Si usted es un lector inteligente seguramente le interesará leer la siguiente bibliografía que demuestra lo que digo: 

Recopilatorio sobre práctica clinica razonable 

Gasto farmaceútico ineficiente

Atención a la cronicidad

Despilfarro en salud

Desinvertir en lo inutil en salud

Parto medicalizado y evidencia científica

Estudios sobre medicina basada en la evidencia

Mal uso de antidepresivos

Documento sobre el sistema sanitario español de la fundación SIGNO 

EStudio sobre los efectos adversos hospitalarios en España MSC 

EStudio efectos adversos cirugía general 

Actores del sistema de salud en España 
Indicadores de salud de la comunidad europea

Sostenibilidad del Sistema Salud España Informe Antares 

Informe Sostenibilidad Sistema Sanitario Español C. Arenas. 

Presentación eficiencia vs financiación en salud

Gestión Relacional

Durante el 10 de julio hemos celebrado la Jornada en Alicante de Gestión Relacional. Organizada por SEDISA Agrupación Territorial de la Comunidad Valenciana en colaboración con el laboratorio Almirall. Luis Guillán de MRC International Training ha sido nuestro entrenador durante la jornada que se ha extendido de las 9 a las 18 horas.

Destacar de Luis su capacidad docente y motivadora consiguiendo la participación de todos y que el tiempo se haya hecho corto.

A la jornada asistimos varios de los directivos de centros públicos y privados de la provincia de Alicante. 

La jornada se ha iniciado con el axioma de Robert Blake de  las relaciones son un factor multiplicador del resultado en gestión y ha girado en torno a como conseguir la excelencia en la gestión a través de le implicación activa de nuestros colaboradores y las estrategias para conseguirlo, fundamentalmente trabajando con nosotros mismos que es lo que más podemos modificar: nuestra actitud y nuestra visión, cultivando la inteligencia emocional y con una actitud positiva y proactiva hacia nuestros colaboradores. 

Como llegar sentirnos orgullosos de nosotros mismos y nuestros colaboradores de nosotros mediante la perseverancia en una actitud positiva colaborativa y ejemplar. 

Las ideas fuerza que se han desarrollado durante la jornada han sido entre otras:

1. Aprender es mejorar y cambiar. El que deja de aprender deja de ser eficaz.

2. La autocomplacencia lleva a estancarse o a la involución. Cuando la cosa va muy bien es fácil morir de éxito

3. Nuestro peor enemigo de la mejor persona que podemos llegar a ser, es el autoengaño. Pone excusas, posterga decisiones, nos justifica nuestro negativismo.

4. Las Visiones determinan los comportamientos. Recordar la frase de Donald Trump piensa a lo grande pero también preve lo peor.

5. Dirigir es transformar: Imaginar las cosas como deben ser y liderar los cambios ser los primeros en cambiar y dar ejemplo con credibilidad y autoridad moral. El cambio siempre comienza por uno mismo.

6. Para ser más productivo hay que tomar las riendas de mi tiempo e identificar ladrones de tiempo.

No subestimar colaboradores y  delegar más. Hacer un plan diario de trabajo.

7. El PAN: preocupación, ansiedad, nervios, no dejarse controlar por el cerebro emocional al aumentar el PAN que saca nuestro mono interior. Autocontrol emocional.

8. El 90% es noticias que recibimos son negativas y el 80% de nuestro discurso interno.  Hay que transformarlo en positivo mediante el hábito y la perseverancia. Recordar la frase de Whipple: El buen humor es en la mayoría de las personas alegres el resultado de una tenaz disciplina. 

9. No esta en nuestra mano caer bien a todo el mundo, pero sí que los demás nos caigan bien. Cuando alguien te cae bien hay un 90% de probabilidad de caer bien al otro. Nos parece injusto que se relacionen con nosotros en función de nuestros defectos así que no debemos caer en el mismo error con nuestros colaboradores, sino tratar de sacar lo mejor de ellos fijándonos en sus puntos fuertes. Valorar lo que me gusta de la otra persona.  

10. Lo que se siente se trasmite. El lenguaje corporal nos delata y el inconsciente lo registra.

11. La secuencia: Decidir. Implementar. Mantener. Para romper la dinámica negativa en las relaciones hay que decirlo, implementar el cambio y mantenerlo. Veremos como la relación cambia. 12. La inteligencia emocional es entrenable.

13. La manipulación es coercitiva e ineficiente hay que sustituirla por motivación.

14. Leyes de la influencia: Siempre influimos ya sea con nuestra presencia o muestra ausencia, nuestra actividad o inactividad. El primer contacto puede ser 100% positivo o negativo. Entra por el inconsciente.

15. La acción. El denominador común de los moribundos es que se arrepienten de lo que no han hecho. Frase de  G. Lessing: Más de uno se equivoca por miedo a equivocarse.

16. A los colaboradores hay que marcales objetivos no el camino.

En definitiva una jornada magnífica y útil que a conducido magistralmente Luis Guillán de MRC International Training. Desde. SEDISA CV agradecemos a Almirall y a su representante Isabel Albeniz la organización del evento.

Crónica de Carlos Alberto Arenas. Secretario de Sedisa agrupación territorial Comunidad Valenciana.

www.scoop.it/gestión-sanitaria

Resumen Conferencia Alan Milburn 5 jul 2012

Resumen de la Conferencia de Alan Milburn que se celebró en Valencia el 5 de julio patrocinada por PWC.

Alan fue Ministro de sanidad británico con Toni Blair de los años 1999 al 2003 donde se hicieron reformas importantes como el mercado interno, las fundaciones autónomas y la libertad de elección por el usuario. Actualmente es consultor.

Este es un resumen basado en las nota electrónica que tome durante la conferencia.

NHS británico gasta unos 100.000 millones de libras anuales. Algo por debajo del ejercito Chino y de los ferrocarriles en India. 

Cuando tuvo la oportunidad de ser Ministro se encontró un NHS, burocrático, monolítico y opaco, sin capacidad de elección por los pacientes y con infraestructuras deterioradas. Desde 1997 hasta ahora la financiación del NHS se ha triplicado, mejorando las listas de espera y construyendose centros sobre todo de AP con ayuda de la iniciativa privada. 

En su momento las reforma fue profunda y controvertida y ahora son de consenso. Se inspiraron en parte en las fundaciones y empresas públicas de algunos hospitales españoles. En la situación actual  las reformas han de se constantes. Los desafíos a los que se enfrentan los sistemas sanitarios son múltiples:

Demograficos. En occidente hay y habrá más personas mayores con comorbilidades y mayor necesidad de atención a la cronicidad asistencia en domicilio. En el resto de países se incrementa globalmente.

Enfermedades crónicas. El 70% del presupuestos se dedicada a ello. Hay que centrarse más en la prevención y mejora de los estilos de vida, como mejorar la dieta y hacer ejercicio físico, para evitarlas en lo posinle. 

Tecnología. Farmacogenética. Medicamentos a medida y más capacidad para oder predecir y prevenir pero a mucho mayor coste.

Expectativas. Las personas están cada vez más informadas quieren poder elegir. En UK 5 de cada 10 personas se informa por internet antes de la consulta y 9 de cada 10 después.

Presupuestos. Se gasta el 11% del PIB en sanidad de media en los países de la OCDE. En situación de crisis económica se tensiona el sistema. No es sostenible que a para obtener mejor resultado sólo sea posible con más coste. Hay que equilibrar el presupuesto. Recortes no solo son necesarios a corto plazo, van a ser necesarias reformas a largo plazo. En la industria se están acostumbrando a conseguir más con menos. Lo cual es una oportunidad para aprender. Tenemos un sistema configurado para el siglo pasado. Hay que pasar el foco del hospital muy caro a la comunidad y el domicilio para reducir costes. 

Cambiar el sistema jerárquico y que la responsabilidad caiga en los clínicos y los gestores. 

Las Fundaciones en el NHS tienen mayor autonomía y pueden tener relaciones comerciales y fracasar económicamente. Tienen un consejo de administración local y son más eficientes. 

Hay que pasar de pagar a quienes pretan los servicios por lo que son, a pagar por lo que consiguen.

Se buscan maneras de medir resultados con transparencia. Hay que pensar en como conseguir ingresos mediante la libre elección, por ejemplo reduciendo la lista de espera. Ahora un nuevo contrato vinculan la remuneración a los resultados. 

El NICE solo financiar la tecnologías que tienen un coste utilidad adecuado.

El mercado en sanidad.

Mucga gente tiene una imagen diabólica de los mercados pero son los que más fomentan la competencia y la mejora de la prestación.

En UK se ha creado un mercado gestionado interno. Los mercados hay que crearlos en los servicios públicos para ser más eficientes pero deben estar bien regulados y gestionados. Hace poco se hizo un estudió y la productividad y listas de espera era menor y con mejores resultados clínicos en cuanto a calidad en las regiones con mercado interno regulado que en las de gestión pública tradicional.

El sector privado tiene innovación y ayuda a aumentar las transparencia. Se introdujo un sistema de clasificación por estrellas en los hospitales. 13 hospitales sacaron 0 estrellas. A nadie le gusta estar al final de la lista. La transparencia fomenta un mejor rendimiento.  Hay que aprovechar la tecnología para analizar los datos. En UK se publican los resultados principales de los hospitales y de cada médico.

Los pacientes van a pasar a ser activos en vez de pasivos, sobre todo debido al incremento de las enfermedades crónicas. Es importante fomentar los autocuidados. Estudios de mejora en los autocuidados se redujo un 9% la fisioterapia y un 10% las consultas. I want a good health es una web donde explican sus experiencias. 

Hay que ir hacia el paciente experto. Incluso en UK se ha dado control financiero sobre su asistencia. Se ha visto que los paciente son más conservadores en su toma que decisión que los médicos por ello baja el gasto. Hay un pago directo a personas con discapacidad que podían optar por un paquete de servicios o la monetización del servicio. Se seguía el destino de los fondos. Se ha incluido ya a decenas de miles personas con discapacidad y también ahora a enfermos crónicos. Presupuestos personalizados. Ejemplo en diabetes. Se puede monetizar su necesidad de asistencia. Se crea un mercado con las necesidades reales de esos enfermos. Las personas tienen el presupuesto y su dinero y finalmente lo sienten como suyo y lo controlan y lo gestionan bien.

Estamos al borde de una nueva era en la salud. Se necesita liderazgo y valentia política.

Turno de Preguntas.

Que responde a los que dicen que estas medidas son para privatizar y desmantelar el estado del bienestar?

Hay que sacar la ideología del sistema, no se consiguen las reformas si no nos enfrentamos a este debate. El formo parte de un gobierno de centro izquierda.  La asistencia es un derecho social de manera que no haya que pagar mas. Hay que separar quien paga y quien presta y buscar el mejor prestador y mas eficiente. Los resultados de los gestores privados tenían mejores resultados en todos los ámbitos. Lo que importa es lo mejor para el paciente y el ciudadano. Para el paciente la mayor calidad y para el ciudadano el mejor coste.

Papel de la atención primaria en el sistema británico actual?

Son centrales y líderes mundiales y son los que compran los servicios. Son los más cercano. Son los que deciden derivar o tratamientos alinear decisiones clínicas y económicas. Tienen presupuestos cerrados y se ajustan a ellos. 

Los modelos ppp y pfi contestación en diferentes sectores de izquierdas y universitarios . De 250 solo 7 tenían problemas financieros y depende de la gestión no de la financiación. De nuevo la controversia de quien debe ofrecer los servicios públicos. Desde el mundo universitario hay interés en sacar los fracasos de la colaboración pública privada pero traer prestadores mejora la situación.

Los ministros de sanidad en UK han tenido formación previa en el sector?

Unos sí y otros no. A veces los que se han criado en el sistema pueden ser más reticentes al cambiar al sistema. 

La Prevención es mejor que el tratamiento. Quien la lleva en UK?

Son los médicos de familia. Al tener un presupuesto cerrado les interesa que sus pacientes no enfermen y estén más sanos. 

Herramientas para medir la eficiencia y salario variable?

Debe haber relación entre logro y recompensa, para alinear los incentivos con la organización. Debe aumentarse las primas variable.

Medidas para aumentar la calidad y eficiencia?

Tablas con indicadores y resultados transparentes. Hay que publicarlas. 

Termino medio sensato en la asistencia sanitaria. Sistema basado en la evidencia. La sanidad es muy distinta a otras industrias y debe de aprender de otras no mirarse sólo hacía adentro. Los desafíos son universales.

Carlos Alberto Arenas
www.scoop.it/gestión-sanitaria

Cronicidad y Atención Primaria. Última parte del encuentro madrileño de directivos de la salud

El último tramo del encuentro el sábado 30 fue de la mesa dependencia y cronicidad que moderó Juan José Equiza Gerente del Hospital Principe de Asturias.
Ricardo Herranz Gerente del Hospital Gregorio Marañon que hablo sobre la definición de cronicidad, dependencia e invalidez y defendió la geriatría como útil.
Joaquin Martínez. Gerente de la Clínica La Luz que hablo de las previsiones de envejecimiento de nuestra sociedad y que si con tasas dependencias actuales tenemos problemas para tratar la cronicidad con dependencias que se preven del doble de las actuales tendremos que cambiar el rumbo del sistema. Se percibe dificultad de derivar pacientes del sistema sanitario al social, existen fronteras muy marcados y los sistemas sanitarios y social están diseñados de manera distinta.
Jose Soto Bonel director del Hospital San Carlos de Madrid dio una charla apasionada incidiendo en que el sistema no está bien enfocado ya que para el mismo y la población es un éxito trasplantar dos piernas o hacer cualquier otra hazaña médica en un paciente con la última tecnología, pero no conseguir la recuperación o el mantenimiento de los crónicos
Para cerrar la jornada Antonio Alemany Director General de Atención Primaria nos deleito con una lúcida y valiente conferencia.
Respecto a la integración Atención Primaria Especializada reivindico que Integrar los procesos es lo adecuado. Recordó que en atención primaria se gestiona la incertidumbre y se resuelve el 85% de los episodios.
Apostó por caminar hacia la unidades de gestión clínica en Atención Primaria en forma de ebas o cooperativas, exponiedo algunas de las dificultades actuales como es la paraliización de los normbramientos de los Directores de Centros de Zonas Básicas por sentencia judicial.
Respecto a la racionalización argumento que en momentos de bonanza los políticos quieren tomar el protagonismo aumentando la oferta de servicios e inaugurándolos y ahora que la situación es difícil se hacen a un lado y le piden a los gestores que arreglen los problemas. Es momento de gestores y políticos valientes.
Ahora hay que racionalizar lo que se hizo mal y es un marrón. Hay que poner las bases de un modelo más sostenible y que no cometa los mismos errores que el pasado. La crisis pone de evidencia nuestros problemas de eficiencia y de sostenibilidad. La Atención Primaria está en primera línea para resolver el problema de eficiencia ya que es más rentable resolver los problemas fuera del Hospital y en si es un logro que no se puede devaluar y sí mejorar. Los Hospitales de agudos requieren evolucionar hacia una mejor gestión de la cronicidad.

Estamos en tal situación que ya no cabe la frase de "eso ni pensarlo" que le decían lo políticos a los gestores para ahorrar costes. Se necesita eficiencia como compromiso ético, fomentar autocuidados y ganar la confianza en los ciudadanos y los profesionales explicándoles la racionalidad de las medidas que tomemos ya que es la hora de preguntarnos todos nosotros desde el usuario al profesional pasando por el gestor que podemos hacer nosotros por el sistema sanitario.

El desafío de la gestión sanitaria. Tercer resumen Encuentro Madrileño de Gestores de la Salud.

El sábado día 30 comenzó con la presentación de Julio Mayol sobre la creación del Centro de innovación entrenamiento y seguridad en el Hospital en el Hospital Clínico de San Carlos donde Julio es Director de la Unidad de Innovación. En este proyecto de seguridad de pacientes participa SEDISA como socio fundador. El Hospital Clínico San Carlos ha destacado desde hace años en calidad e innovación, proyectos como la Incubadora de Ideas son emblemáticos. Ahora también destaca en seguridad del paciente ya que es una prioridad de la dirección. Se han formado responsables de seguridad en cada servicio que tienen como misión promover la cultura de la seguridad desde dentro de cada servicio. Se nota en relación a los efectos adversos como ha mejorado la notificación de los mismos. Otros ejemplos fueron el listado de verificación de parto y la realización de vídeos, del cual se proyecto uno, destinados a la docencia en seguridad del paciente. Analizándo y conociendo los fallos del sistema podremos evitarlos en un futuro.
La primera mesa redonda de la mañana fue la titulada: El desafio sanitario en el sector salud. Moderada por Javier Maldonado gerente del Hospital Ramón y Cajal. Contó con la participación de Felix Bravo Gerente del Hospital de La Fuenfria, María Codesido Gerente del Hospital de la Infanta Cristina, Ray Belenes, Director General de Innovación del grupo Capio, y Manuel Ballarin Gerente del Hospital Cruz Roja. No pude asistir al inicio de la mesa y me incorporé al debate. Precisamente Manuel abogaba por implicar a los lideres reales de la organización los mandos intermedios y Jefe de Servicio.
Maria Codesino a la pregunta del auditorio si es valido ligar los incentivos al ahorro contesto que es necesario que haya incentivos vinculados a la eficiencia y el ahorro, lo cual era opinión generalizada. Si conseguimos presupuestos por servicios una parte del ahorro, si se consigue, debería revertir en el profesional.
Ray Belenes opina que el horizonte deseable es introducir más meritocracia en la selección de los mandos intermedios y la parte variable de la retribución suponga 30-35% del sueldo.
Jose Maria Pino pregunto que se debe hacer con la gestión de los Hospitales convencionales. Contestó Ray con el ejemplo de lo que se va a hacer en Castilla la Mancha sacando varias áreas a concención administrativa junto con la atención primaria y sociosanitaria. Operativamente es complicado, al igual que el proyecto valenciano de gestión mixta o compartida que es aún es más complejo que una transformación completa en concesión, ya que será difícil de encajar. En los Hospitales más grandes abogo por mi propuesta del primer día de modificar el régimen estatutario fomentando la meritocracia.
Joaquin Estevez preguntó por el modelo que se quiere implantar en Valencia de modelo mixto de gestión para los centros públicos. Hubo consenso sobre que es un proyecto de una extraordinaria complejidad gestora en los aspectos de subcontratación de operadores nuevos con los gestores y sobre el hecho de que el operador asuma la factura de farmacia sin un control de los profesionales prescriptores y en una situación de falta de liquidez como la actual el canon que deben de pagar las empresas es un problema añadido. Ray augura largas historias de dolores intensos en estas transformaciones pero son experiencias interesantes.
En NHS por ejemplo todos los hospitales son fundaciones o empresas públicas con personalidad jurídica propia. No se puede seguir con las reglas de hace 40 años en los grandes Hospitales aunque sea difícil.
En España en esté aspecto se ha recorrido el camino inverso se crearon fundaciones y empresas públicas y las experiencias se desvirtuaron por una falta de conocimientos en gestión de los políticos que controlaron los procesos de cambios revirtiéndolos o desvirtuándolos, haciendo los convenios colectivos del personal de empresas públicas calcos del personal estatutario.
Joaquín Estevez comento además que se perdió una gran oportunidad al abandonar el INSALUD el proyecto de las fundaciones sanitarias publicas.
En esa línea Ray Belenes hablo de momentos estelares de nuestra tontería sanitaria como el hacer fundaciones y luego quitarlas y no haber aprovechado el momento en que hubo tantos interinos para transformar el régimen jurídico en laboral y laboralizarlos todos; al revés se cometió el error de sacar una ope extraordinaria para fijar más estatutarios.
Hay que ir a un modelo de empresarización en grandes hospitales.
Yo añadí que no se puede seguir con una actitud polìtica en nuestro país de considerar la sanidad como una asignatura "maria" poco importante, donde pueden meter a gestionar a cualquiera; habría que estar loco para poner al frente de un ministerio de economía a alguien que no fuera extremadamente solvente en temas económicos, formado y con experiencia. Pues bien la sanidad es la principal partida de gasto de las administraciones públicas: Más del 40% del gasto de las CCAA. Además el mundo sanitario tiene unas características gestoras complejas que no conocen ni los políticos, ni la población, ni los profesionales sanitarios que no se han dedicado a la gestión. Es suicida no colocar técnicos extremadamente competentes al frente de la sanidad y no hacer las reformas estructurales que se vienen pidiendo por los expertos desde el informe Abril de 1991. Ahora se dan situaciones tan dispares como el caso de una comunidad donde se han colocado auténticos gestores como Luis Carretero actual Gerente del SESCAM pero que ya fue Gerente de servicio de salud en otras comunidades gobernadas por el PSOE, que tiene perfectamente claras las medidas a tomar, mientras que en otras CCAA se han puesto de máximos responsables a gente que no sabe nada de sanidad y seguirán sin conocer profundamente la gestión sanitaria cuando dejen su responsabilidad y solo aciertan a dar palos de ciego y medidas precipitadas, cuando no claramente erroneas.

Financiación capitativa en Sanidad. Resumen mesa debate. Encuentro madrileño directivos sanitarios

La segunda mesa de debate del Encuentro Madrileño de Directivos Sanitarios se celebro el 29 de junio por la tarde y trato sobre el modelo de de contratación por servicios o por cápita y su efectos sobre la actividad y la demanda. Moderada por Carlos Sangregorio Director Gerente del Hospital de Sureste, los ponentes fueron Cristina Granados Gerente del Área de Salud de Guadalajara, Miguel Angel Andrés Gerente del Hospital de La Princesa, Jorge Gómez, Gerente del Hospital Puerta de Hierro y Rosa Bermejo Gerente del Hospital Infanta Sofia, respondieron a las preguntas del auditorio. Todos los ponentes estuvieron de acuerdo con el sistema financiación ideal es el capitativo y en general todo el auditorio, frente a la financiación historico-burocrática del presupuesto retrospectivo, pero se puntualizo que mientras en las concesiones administrativas la cápita es un instrumento de financiación real al cual hay que ajustarse, en las áreas de modelo tradicional la cápita ofrece importante información sobre la eficiencia de los centros pero no se ha financiado a los centros por ella, aunque exista una cuenta de resultados por la capita en los centros públicos, no deja de ser un ejercicio teórico, ya que no hay reparto de beneficios, si se generan, por el principio de caja única, ni proyectos de ajuste severos con plazos sobre los centros y áreas que exceden el gasto de su cápita ampliamente y son ineficientes.
Por lo tanto se llego a la conclusión de que cápita sí debe usarse como modelo de financiación pero que idealmente para aprovechar toda su potencialidad sea con transferencia de riesgos negativos si hay perdidas y con incentivos positivos si hay ganancias. También se llego al consenso de que cuanto más amplia sea la cápita mejor; es decir que introduzca todos los niveles y aspectos asistenciales. En el SESCAM estás trabajando incluso en incluir la capita sociosanitaria.
Se debe desterrar la financiación y el pago por actividad ya que lo importante no es el producto intermedio (la actividad que hacemos) sino el resultado en salud que conseguimos.
En Madrid el medico de primaria puede elegir a donde deriva al paciente, y el propio paciente decide a que especialista acudir con la premisa de que el dinero sigue al paciente, es decir cápita con libre elección. Los ponentes pensaban que además de competencia por la financiación capitativa se producen alianzas y uniones de servicios para ser más eficientes. Carlos San Gregorio destaco que gracias a la libre elección se comienza a conocer el flujo real de los pacientes y se ha puesto de manifiesto que estos muchas veces elige los servicios de especializada donde no hay demora.
Rosa bermejo abogo por tener en cuenta al paciente crónico para mejorar la capita.
En el debate sobre si los profesionales entienden la financiación capitativa Rosa sí cree que los profesionales entienden la capita, estó es más evidente en Hospitales concesionales donde los profesionales saben que así se financia el Hospital, mientras que Miguel Ángel pensaba desde los centros de gestión pública los profesionales no se involucran lo suficiente ya que no les afecta, por ahora, con incentivos, y que por ello se debe profundizar más en la financiación capitativa en la gestión pública modificando la situación del profesional y mejorando las herramientas de gestión sobre el mismo de los gerentes. Merce Casas en el turno de intervenciones del público abogo por una capita con atención primaria para evitar hospitalizaciones e introducir prevención en la cronicidad ya que experiencas con la de Kayser Permante han demostrado ahorros con estas premisas del 30-40 por cierto.
Julio Mayol pregunto al hilo del debate si no es està intentando transferir toda la responsabilidad al profesional y si hay algún sistema sanitario que haya conseguido aumentar la producción y bajar el gasto sin cerrar hospitales y si al final no asumirá paciente el coste.
Mariano Guerrero replico que el modelo de financiación per capita incentiva precisamente reducir la producción y a una adecuación de las activades a las necesidades reales, incluyendo la prevención y la educación sanitaria. El modelo concesional se basa no en la producción sino en la adecuación de la indicación y en la eficiencia de la asistencia sanitaria.
Ray Belenes opinaba que la capita tiene un componente de transferencia de riesgo a los provedores y mejora de la eficiencia, pero para que sea útil debe poderse reconfiguar los servicios asitenciales de manera que salgan médicos y profesionales del hospital a la comunidad y a la asistencia ambulatoria y domiciliaria que es donde ahora se necesitan y son eficientes.
Respecto al debate sobre si la cápita desincentiva de la cartera de servicios prestaciones caras y sofisticadas Jose Gomez dijo que hay que es un mito que las concesiones no quieran lo más complejo, está pasando al revés se tratan de quedar con las mayoría de sus pacientes ofreciendo servicios de alta especialización y complejidad que hospitales públicos de gestión directa de similar nivel no ofrecen.